KTM: a travessia do deserto

A KTM nasceu em 1953 como Kronreif & Trunkenpolz Mattighofen, fundada por Hans Trunkenpolz (mecânico e empresário) e Ernst Kronreif (investidor e cofundador), cujos apelidos determinaram o nome da marca. Foi em 1954 que saiu para o mercado a primeira KTM, a R100.

Durante décadas, a marca manteve estrutura familiar e acionistas austríacos, mas após a morte dos fundadores, a KTM passou a ser gerida por sucessores e administradores ligados à família Trunkenpolz e ao conselho da KTM Motor-Fahrzeugbau AG, até que em 1989, após um declínio acentuado, foi obrigada a declarar falência.A empresa foi então dividida em três partes:

- KTM Sportmotorcycle GmbH (motos)- KTM Fahrrad GmbH (bicicletas)- KTM Werkzeugbau (ferramentaria)

E foi nesta fase que entrou Stefan Pierer, que em 1992 comprou a divisão de motos através da Pierer Industrie AG, e iniciou a reconstrução da marca.

Em 2012 a indiana Bajaj entrou como acionista, mas Pierer manteve o controlo da empresa.Uma nova insolvência e o resgate indiano.

Em 2024, com 101 bancos e instituições financeiras a bater à porta, um acordo extrajudicial tornou-se impossível. A insolvência com autoadministração passou a ser a única opção aceitável, afetando apenas a empresa produtora, não a entidade cotada em bolsa nem as subsidiárias de vendas. 

Mas ultrapassada essa fase, surgiu um novo obstáculo: durante o processo, a KTM não podia assumir compromissos firmes, incluindo encomendas de peças. A fábrica e os fornecedores tinham componentes para produzir apenas 4.200 motos, seis semanas de produção, e depois disso muitos fornecedores, incertos quanto à sobrevivência da KTM, já tinham cancelado encomendas.

A 23 de janeiro de 2025, Gottfried  Neumeister sucedeu a Stefan Pierer como CEO da PIERER Mobility AG e consequentemente também da KTM AG, cargo que já ocupava como co-CEO desde setembro de 2024.
Foi Neumeister que determinou a paragem da produção, uma decisão que o próprio descreve como o momento mais difícil da crise: em vez de despedir 1.200 trabalhadores, a alternativa passou por um corte salarial coletivo de 20% para manter todos no ativo. Foi desta decisão que nasceu a narrativa de resgate que hoje sustenta a comunicação da marca junto de concessionários e clientes.

A tábua de salvação chamou-se Bajaj. Segundo Neumeister, a indiana é a melhor solução para a KTM porque as duas empresas trabalham juntas há 17 anos, o que garante estabilidade e continuidade, e a Bajaj é descrita como uma empresa "highly professionally-run" com a qual a KTM tem muito a aprender. A relação, sublinha o CEO, não é apenas financeira: a Bajaj reconhece no know-how austríaco, na engenharia de motores e chassis, um ativo que justifica o investimento e a assunção da dívida.

Essa relação consolidou-se ao longo do último ano. A Bajaj Auto assumiu formalmente o controlo da KTM e da Pierer Mobility a 18 de novembro de 2025, com Neumeister confirmado no cargo pelo menos até ao final de 2028. A Bajaj passou a deter 74,9% da Pierer Mobility AG, estrutura que simultâneamente mudou a designação para Bajaj Mobility AG.

Em junho de 2026, a integração avançou também no terreno: a Bajaj do Brasil assumiu as operações comerciais da KTM e da Husqvarna no país, responsabilizando-se por vendas, marketing, serviços e desenvolvimento da rede de concessionários.

Neumeister um gestor de crises, não um homem de motos

Neumeister não é, à partida, o perfil clássico para liderar uma das marcas mais radicais do motociclismo mundial. Formado em Administração Internacional de Empresas pela Universidade de Viena, começou como consultor da Siemens AG na Áustria.

Em 2003, associou-se ao lendário piloto de Fórmula 1 Niki Lauda para fundar a companhia aérea low-cost Flyniki, gerindo o seu desenvolvimento até à venda à Air Berlin. Seguiu-se uma passagem pelo gigante da restauração e catering DO & CO, onde chegou a co-CEO entre 2021 e 2023.

Não sendo um entusiasta de motociclismo é, isso sim, um especialista em reestruturação empresarial, chamado para travar uma hemorragia financeira que ameaçava engolir a marca de Mattighofen.

Os três erros que quase mataram a KTM
Em entrevista, Neumeister foi frontal ao explicar que a crise foi inteiramente autoinfligida. Sublinhou que os problemas foram criados em casa e que a procura global por motociclos não caiu de repente nem houve uma crise generalizada do setor. E baseia a sua afirmação com três causas concretas.

A primeira foi a aposta nas bicicletas. A estratégia de vender bicicletas e e-bicicletas ao lado das motos, para captar clientes jovens e fidelizá-los à marca, colapsou quando o mercado de bicicletas rebentou após a pandemia, com um excesso de produção que fez a procura desmoronar. Essa aventura custou à empresa 400 milhões de euros em liquidez.

A segunda foi a compra da MV Agusta, feita numa altura em que as finanças da KTM já estavam sob pressão. Entre o preço de aquisição, o investimento em capital circulante e o pagamento de perdas acumuladas, a operação custou 220 milhões de euros, elevando o total das duas más decisões a 620 milhões.

A terceira, e porventura a mais grave, foi o desalinhamento entre vendas por grosso e a retalho, já visível em 2022. Nesse ano a rede de vendas foi inundada com mais de 70.000 motociclos, e em vez de travar a produção em 2023, a empresa continuou a empurrar unidades para o mercado. Quando Neumeister foi nomeado, encontrou 270.000 motos por vender: 70.000 em stock próprio e 200.000 nos concessionários e importadores em todo o mundo.

O resultado foi um esticar insustentável dos prazos de pagamento, que passaram de 270 para 360 dias. Essa dilatação do capital circulante fez a dívida líquida da empresa disparar de 240 milhões para 1,6 mil milhões de euros em apenas 18 meses.

A solução: foco e simplicidade
Segundo Neumeister, o lema da reestruturação em curso é "foco e simplicidade". Na prática, isso significou a KTM desfazer-se de tudo o que não fosse motociclos. O negócio das bicicletas foi extinto no final de 2025. A MV Agusta, com uma produção de apenas 2.500 unidades anuais foi devolvida à família Sardarov por falta de sinergias reais.

A parceria de fabrico com a CFMoto terminou por decisão conjunta, para permitir à KTM concentrar-se nas suas próprias marcas. E o projeto X-Bow, o automóvel desportivo da casa, está em processo de venda, apesar de Neumeister reconhecer o seu valor técnico.

A simplificação estende-se à própria gama. A marca chegou a ter 84 modelos de enduro e motocross distribuídos por três marcas, com sobreposições absurdas como seis modelos de 300cc dentro do mesmo grupo, por exemplo. O objetivo é reduzir essa complexidade sem perder a amplitude de cilindradas que é, na sua visão, a verdadeira vantagem competitiva da KTM.

Há também um ajuste de discurso. O histórico "Ready To Race" continua a fazer sentido no todo-o-terreno, mas o próprio Neumeister questiona a sua aplicação linear às motos de aventura, que devem funcionar mais como um "canivete suíço", capazes de servir a cidade, a estrada e a gravilha sem cansar o piloto ao fim de 500 quilómetros.

Devolver a confiança: concessionários primeiro
A questão que se põe agora é quando é que os concessionários voltam a ter motos novas? A resposta de Neumeister assenta em três pilares. 

Primeiro, o tempo. Passar seis meses sem vendas foi, segundo ele, uma decisão corajosa mas necessária para permitir à rede escoar o stock antigo sem transformar a KTM numa marca de saldos permanentes.

Segundo, o calendário de regresso à produção. A retoma começou a 28 de julho de 2025, com um único turno de montagem, começando pelas KTM 690 e Husqvarna 701. Seguiram-se os modelos de motocross e enduro, e mais tarde os modelos de estrada de gama média, incluindo a 990 Duke R e a 990 RC R. A meta era produzir 56.000 motociclos na Áustria até ao final de 2025, estando previsto um aumento para 110.000 a 120.000 em 2026.

Terceiro, gestos concretos de compensação: motos de cortesia para apoiar clientes, uma nova plataforma de software para simplificar processos com a rede e a extensão da garantia para quatro anos, um sinal direto de que a marca aposta agora mais na qualidade em vez do volume.

Outro gesto, sobretudo simbólico, foi a criação do "Orange Blood Board", um painel de 15 clientes fiéis convidado a agir como um supervisor informal da marca, para dar sugestões e apontar o que está mal. Mais de 5.000 pessoas candidataram-se voluntariamente em todo o mundo, facto que Neumeister interpreta como uma prova de que a lealdade à KTM, que sobreviveu à crise financeira.

O futuro incerto da Husqvarna e da GasGas
Sobre as marcas irmãs da KTM, ainda não há qualquer decisão sobre quantas serão mantidas, e qualquer decisão será "fact and data driven", e não movida por afinidade emocional, esperando-se uma decisão para breve.Efetivamente os sinais no terreno já apontam para uma redução de ambição, sobretudo no desporto.

A GasGas retirou-se da gestão de uma equipa de fábrica no Mundial de Trial e no Campeonato de Espanha a partir de 2026, passando a um modelo de apoio a privados. A Husqvarna e a GasGas também deixaram de ter presença nas categorias de Moto2 e Moto3 do Mundial de Motociclismo, com a estrutura de desenvolvimento do grupo novamente concentrada em torno da marca KTM. Também a equipa de fábrica de SMX da Husqvarna nos Estados Unidos vai terminar a sua atividade depois de 2026.

O dilema, segundo a análise do setor, é claro: manter três marcas próximas entre si dá alcance de rede e flexibilidade comercial, mas manter três identidades desportivas distintas é dispendioso e dilui aquilo que tornava cada marca reconhecível. Por isso nada foi ainda formalmente anunciado quanto à extinção de qualquer uma das insígnias, mas a tendência é de convergência para a marca KTM.

WP entra nos sistemas de travagem
Uma das grandes inovações consiste no facto da WP começar a produzir sistemas de travagem. Uma resposta estratégica e quase inevitável à aquisição da Öhlins pela Brembo, já que ao produzir tanto travões como suspensões, a KTM consegue evitar por completo o ecossistema Brembo/Öhlins. Ao controlar os dois extremos da equação de performance, o grupo consegue afinar tudo em conjunto em vez de depender de fornecedores externos, controlando prazos de desenvolvimento, custos de produção e níveis de especificação em toda a gama. 
MotoGP: orgulho e realismo

No desporto motorizado de elite, os planos da KTM são claros: o "Ready To Race" permanece o núcleo da marca pois o desporto está no ADN da KTM, com o argumento comercial do "ganha ao domingo, vende à segunda" a justificar o investimento, numa marca que se define pelo extremo, não pelo conforto.

Ainda assim, quanto ao futuro do projeto MotoGP tudo dependerá do novo regulamento de 2027 e de um eventual teto de custos e acordo de distribuição de receitas semelhante ao que a Liberty Media implementou na Fórmula 1.

A KTM admite estar aberta a parcerias para partilhar os custos do programa, deixando a porta aberta a um modelo diferente do atual. No entanto a expectativa é grande, considerando as recentes contratações de Alex Marquez e Fabio Di Fabio Di Giannantonio para a temporada de 2027, aos comandos das novas 850cc, que talvez possam compensar o facto da perda de Pedro Acosta.

Balanço um ano depois: os números começam a dar razão a Neumeister

A prova mais objetiva de que a estratégia está a funcionar chegou já em 2026. No segundo trimestre desse ano, a margem operacional da Bajaj Mobility AG fixou-se nos 8,7%, uma inversão radical face aos negativos 55,6% registados um ano antes, quando o grupo perdia mais de metade do valor de cada moto vendida.

Essa rentabilidade é atribuída diretamente à reestruturação definida no processo de insolvência e às negociações com credores, incluindo a otimização da relação com importadores e concessionários para evitar novas acumulações de stock.

Resumindo, a KTM é agora uma empresa mais pequena, mais lenta a crescer, mas outra vez rentável. O que já não é é uma empresa europeia! Mais uma das que lentamente vão ajudando a aumentar a relevância do oriente no mercado internacional.